四川地震，在一定程度上改变了中国白酒的战略格局，也影响了中国白酒赖以生存的盈利模式。战略实质上是一个取舍的逻辑问题。战略告诉我们企业的就是我们要坚持什么，放弃什么。如何实现企业的战略，战略路径的选择就是战术手段，也就是我们需要采取什么样的盈利模式。在特定阶段，将盈利模式上升为企业战略有助于企业集中资源，形成合力，实现企业的战略目标。而一味地将盈利模式扩大化、战略化，却会阻碍企业的可持续发展。中国白酒需要持续发展，必须要重新审视行业“利润源”问题。

    谁控制了价值链中相互依赖的环节，谁就能获取更多的利润。在中国白酒营销的四个阶段中，利润源不同，利润主体也不相同。第一阶段的产品竞争阶段，由于白酒企业把握着严重“求大于供”的产品，所以在这个阶段厂家获得了长足的发展，这也是国内很多酒类企业有着辉煌历史的阶段；在中国白酒第二阶段的渠道竞争阶段，由于价值链中渠道环节占有重要的位置，使得利润源向渠道靠齐，厂家丧失了利润源；而终端为王阶段的到来，使得竞争主体从渠道向终端下延，厂家、经销商对于高额的终端费用叫苦不迭，利润源向更下游延伸。随着竞争的成熟以及消费环境的升级，以消费者导向的品牌营销逐步走上竞争方向，如何实现消费的便利性、消费的定制性、消费的特定性，成为竞争的主要方向之一。

    以消费者为主导的品牌竞争阶段，必然使得白酒行业的竞争主体日趋狭窄化，对于那些中小白酒企业来说是一个危险的信号。中国白酒的马太效应已经凸显，而由于近十年来中国经济的飞速发展，导致中国白酒复苏与飞速发展，掩盖了白酒行业的潜在风险。一线品牌无限向全国扩张；二线区域品牌疯狂向省外扩张；中小白酒品牌也鼓起勇气全国化；甚至无数的外行纷纷切入白酒行业，来瓜分中高端白酒肥肉。以至于某著名的企业老板在进入白酒行业前说：卖一瓶酒的利润比卖一辆车的利润还高。

    从战略层面上，中国白酒回归到产业竞争层面上。白酒行业竞争的最高阶段是品牌竞争，谁控制着整个产业价值链的源头，谁就能够制胜市场竞争。从这个层面上来看，决定未来白酒品牌竞争的根本是资源竞争。谁把控最上游资源，谁控制基酒资源，谁控制产能资源，谁就能够控制市场。营销竞争只是战略竞争层面下的一个具体表现而已。对于中国白酒企业来说，未来参与市场竞争必须要系统思考三个方面问题。基于宏观产业政策变革；基于消费环境改变下的消费需求升级；基于商业流通变革下的渠道变革。

    和啤酒的季节性消费，黄酒的区域性消费，红酒的场合性消费不同，白酒在中国是一个具有普遍适应性的酒品。无酒不成席，这里的“酒”就是白酒。白酒社会功能意义已经逐步代替了其传统的自然意义。大江南北走一走，喝的还是白酒，白酒是中国国粹，白酒行业是一个竞争最为激烈的行业，全国有大大小小的白酒企业三万余家，几乎每个县级市场都有白酒品牌。从这个层面上来看，白酒是一个文化性消费。目前，中国白酒正经历着前所未有的行业激烈“变革”。一方面，中国白酒正经历着啤酒、红酒、黄酒甚至是保健酒品类的替代冲击，白酒行业市场容量出现稳步下滑趋势；另一方面，随着消费水平的升级，品牌成为白酒消费追求的主要指标。白酒行业的马太效应已经显现，名酒复苏成为行业主流趋势，对于区域中小白酒来说，无异于是一个致命考验，如何生存与发展。区域白酒品牌为了争夺地盘，企业间的竞争也呈现出白热化的阶段，“广告战”、“渠道战”、“终端战”层出不穷，导致白酒企业竞争成本越来越高，企业利润越来越低。随着竞争层级的升级，种种迹象表明：中国白酒企业呼唤新的盈利模式。